8月16日，由新旅界主辦的第六屆中國文旅產業年會在上海舉行，祥源文旅總裁孫東洋發表了題為《文旅產業重構背景下的祥源方案》主題演講。內容如下：
今天借此機會與大家分享我們在文旅行業十幾年的實踐與經驗，通過與在座的專家、領導、同仁們的交流，希望大家提出寶貴的意見和建議，幫助我們獲得進步。
我在文旅行業從業20多年，專注于實體經濟（即景區的發展），管理過近百家景區，曾擔任三家以上的國家5A級景區的董事長和總經理，積累了一些實踐經驗。今天主要分享幾方面的內容：一是對文旅行業重構的思考；二是文旅重構的內容；三是祥源在文旅方面的成就分享；四是文旅產業重構背景下的祥源方案；五是祥源在重構背景下的嘗試。這個方案并不一定適合所有人，僅為我們的嘗試和實踐，希望各位專家、領導和行業同仁們能給予指導。
一、關于文旅行業重構的思考
1.游客真正“自主消費、自行支配”的旅游僅23年，利潤微薄創新難
從鄧小平同志1979年“黃山談話”開始，文旅行業已有四十四年的發展歷程。但前期以外事接待和差旅福利為主，不能算真正意義上的旅游。1999年國家調整法定假日，形成“春節、五一、十一”三個黃金周，為觀光游創造了契機，國內旅游才大規模興起。2008年奧運會和2010年世博會的影響，使自駕游和自助游逐漸成為主流。然而，游客真正意義上自行支配的旅游基本始于2013年之后，2013年之前，大量的旅游仍是單位差旅福利或者家庭收入獎勵，還是作為一種“奢侈品”。2013年“去公務化”政策執行后，旅游才真正進入“平民化”，成為根據家庭收入量入為出的消費品。
分享一組數據，2019我國全年實現旅游總收入6.63萬億元。收入規模看似龐大，但從消費構成來看，直接給游客提供服務和產品的收入僅占旅游總收入的21%。文旅行業利潤率普遍較低，以凈利潤10%計算，歸屬于文旅產品和服務的利潤僅1300多億。而文旅行業真正需要持續研發和創新的是與游客直接相關的實體經濟（餐飲、酒店等），現有各類服務主體超30萬家，按12萬家假設（票務類2萬家+食宿類10萬家），意味著留存給這些企業的紅利每家只有100多萬元，是沒有足夠的錢用在產品和服務創新上的，這是作為實體經濟真正的現狀和悲哀。
此外，政策因素和市場環境也是影響行業發展的關鍵因素之一。政策機制對文旅企業產生了深遠的影響，特別是實體經濟領域。盡管市場繁榮，但很多項目都因政策限制而推進緩慢，其中的挑戰和耗時可想而知，這給企業帶來了困擾。
2.從文旅發展的三類業務來看，需重新審視如何平衡成本與利潤
文旅業務可分為資源端、服務端和銷售端。一是資源端。大家知道地產及互聯網等行業能在過去幾十年里快速繁榮，是因為他們有一個強有力的供應鏈體系支撐快速迭代的產品矩陣和多樣的銷售及服務創新，以此建立長期的護城河。但文旅資源開發沒有專門的“建造工藝、標準及供應鏈體系”，大量的建設工程找不到專門的人和技藝，只能依賴于其他行業的工藝和標準，導致利潤流入到其他行業，不僅品質無法保證，也很少考慮后期運營，一些形象工程因成本及損耗虛高，為運營期埋下不少坑。如一個8000平的游客中心，一年的電費、運維成本可能至少要賣一萬張以上門票才能負擔，是否真有必要這么做需要我們每個文旅人認真思考？
二是服務端。早期文旅行業準入門檻低，缺乏技術壁壘，極易被復制和抄襲，內部形成低價競爭怪圈，沒有多余的錢去做產品和研發，很難賣出服務溢價。大量旅行社因盈利能力差，為維持經營，采用“降低餐飲標準、減少景點、增加購物、靠回扣和人頭費”等方式來填充利潤，反哺至游客身上就出現大量的“低價游、購物店……”。
三是銷售端。文旅賺錢的本質是認知差和信息差，文旅快速發展的時代也是信息化高速發展的時代，信息化發展使得客戶資源從線下轉到線上，文旅行業沒有能力超越其他行業靠技術獲客。客戶資源被占領后，為了獲客，只能將大量的費用花在代理費和廣告費上，沒有掌握核心技術，沒有留存利潤，錢都被其他行業賺走了，而他們沒有將這些錢用在針對文旅行業長期發展的研發上，文旅最終淪為在服務最末端賺取微薄利潤的“代工廠”。
3.文旅行業在經濟快速發展過程中也經歷了三次大的“洗禮”
一是大量的B2B資本加入旅游大軍，以“出海上市”之名并購大量旅行社，對服務商進行了洗牌。二是一些高周轉高利潤行業以“開發為名”，投資了大量對文旅沒有發展意義、而是給其他行業做配套的產品，或者以賺快錢為目的，或者為了滿足“形象工程”“政績工程”…，沒有從后期運營和滿足游客需求的角度出發，導致很多淪為“建筑垃圾”，每年需花費極高的成本維護，有的無法盤活直接成為爛尾項目。三是互聯網時代，人、信息、消費、投資、出口匯聚在互聯網，文旅的銷售端從傳統的報紙廣告、門店轉為通過代理商打廣告線上銷售，整個銷售端從“主方 ”變“客方”，行業發展從“自主”變為“依附”。
總的來說，文旅經過四十多年，雖然發展迅速，但利潤留存有限，客戶積累不夠，研發創新不足，很多東西仍是過去的東西，所以即使沒有疫情，文旅行業也必然會重構。其次，疫情三年，文旅市場供需關系發生了根本變化。已從“供給”導向到“需求”導向，從“產品”導向到“服務”導向，我們有40余個項目，觀光和度假的均有，我們可以用實踐告訴大家，如果不以游客為中心做好產品和服務，再好的資源也會被市場拋棄。第三，物質生活水平提升，人們對于精神生活的追求越來越明顯，以前認為旅游是奢侈品，現在就是生活的一部分。
因此，文旅重構是必然。
二、文旅重構的內容
1.來自春天的誤會
很多人可能對上半年出現的“淄博燒烤、特種兵旅游”等“報復性旅游”現象有些誤會，我們都是做文旅的，現在的特種兵旅游就相當于當年的窮游，我們不要把一些短時的虛假當成真實，現在的復蘇并非行業真正復蘇，而是“疫情開放速度與供應鏈恢復速度”不一致下的錯配，我們還是要持續研發和創新，做好產品和服務，最終形成實實在在的利潤留存，反哺文旅產品創新和發展。
2.產品才是生產力
今年暑期消費出現了兩極分化的現象：五星酒店賣不過民宿，民宿賣不過度假產品。例如九寨溝某位置極好的掛牌五星酒店7月中旬房價不到600元左右，而烏鎮民宿均價都在1000元以上，烏鎮堤上度假酒店房價超2000元。由此可以看出，游客選擇產品時，不再單純關注標簽或價格，只有真正匹配客戶需求、有價值的度假產品才能獲得市場認可。
3.多元人才受青睞
現有文旅人才培養模式與客戶、市場及企業的需求不匹配，大量人才依賴于其他專業。疫情三年，我們公司在人才改革上花了大量的金錢和精力，每年選拔引進100-200個管培生做專項培養。從去年開始，我們重點關注動手能力很強的幾類人：營銷關注新聞傳播類，面客服務關注能懂客戶心理的師范生、能陪客戶游玩的體育生、多才多藝的藝術生，質量安全優選數學及統計專業、運營保障優選退伍軍人和其他專業安全類人才等。我司前兩天舉辦的31周年集團司慶的宣傳片，就是一個2022屆管培生帶著兩個2023年應屆生剪輯制作的，這個如果交給我們專門學旅游的學生，未必能做出來。我們現有的旅游專業人才培養更關注理論學習，酒店類更關注基礎服務，缺乏信息化時代滿足游客多樣化需求的動手能力。因此，我們呼吁重構文旅類大學人才培養體系，培養更多“緊貼業務，密聯市場”的創新型人才。
如何重構？我們需要正視這個問題。一是客戶供需關系變了，從過去“滿足顯性需求”到現在滿足“顯性+隱性需求”，對應的我們企業的經營和管理模式都要變化，有時候你看到的游客訴求并不是真正的訴求，你需要分析顯性需求背后的隱性需求，知道客戶真正想要什么。二是旅游形式變了，從“景點觀光”到“休閑度假、深度體驗”；三是旅游內容變了，從“拍照留念”到“內容解讀”，從“服務設施”到”場景體驗”，從“導游講解”到“與游客共情”。大家看到最近比較火的“泰山娟姐”“又美又颯的兵馬俑小姐姐”“普陀山小帥”，他們都是“化身情感導師”，通過別具一格的講解獲得游客強大的情感和認知支持，給游客帶來精神享受。四是旅游追求變了，旅游不再是“家庭假日獎金”，過去家里收入好了，就會帶全家人一起去旅游。但現在大多數人都有假期了，出去玩錢不是主要因素，一定是能夠實現身心愉悅的才出去。
所以，文旅必然會重構，未來的核心是休閑度假，未來的主力競爭是游客對生活閑暇時間的分配權，你能獲得游客分配的時間越多，就能獲取更多賺錢的機會。
三、祥源文旅成就分享
祥源控股集團始創于1992年，是一家以文化旅游投資運營為主導的企業集團，系上市公司祥源文旅（600576.SH）、交建股份（603815.SH）的控股企業。自2018年開始，祥源控股連續五年蟬聯“中國旅游集團20強”。自2007年確定以文旅為主業以來，所有的精力都在致力于讓祥源成為一家受人尊重的偉大文旅企業，目前在國內14省累計布局項目40余個，布局點位覆蓋6處世界自然遺產、9家國家風景名勝區、4處國家級自然保護區，10家5A景區和16家4A景區，形成了資源型景區、都市休閑目的地（花世界）、休閑品質度假空間（自由家）和文旅主題商業等四大產品類型。
祥源文旅（600576.SH）是一家以旅游資產和數字文化資產投資運營業務為核心，文旅科技創新融合發展的滬市主板上市公司。2022年，祥源文旅完成重大資產重組，注入包括張家界百龍天梯、鳳凰古城沱江游船、張家界黃龍洞游船及語音講解服務、安徽齊云山索道等優質稀缺文旅資產。2023年收購碧峰峽，與間接控股股東祥源控股資產置換，置入“大黃山”區域契合文旅主業、資源稀缺性強、競爭優勢突出的旅游目的地服務配套的核心資產。置換后，公司已擁有“大湘西、大黃山”兩大國際級旅游目的地，以及“齊云山、碧峰峽”兩個業態產品漸趨成型的文化旅游休閑度假區，并重點圍繞“大熊貓文化”、“茶文化”持續創新的文旅商業IP。構建了一個真正能夠貫徹文旅融合戰略實踐的模型，實現祥源文旅的旅游板塊從景交業務向目的地休閑度假綜合服務業務全面轉型，在文旅產業面臨重構的背景下，能夠一站式解決特色觀光、互動體驗、文化傳播、生活休閑、微度假與品質度假的休閑度假目的地，必將在未來爭奪游客生活休閑時間分配權時占得先機。
四、文旅產業重構背景下的祥源方案
祥源文旅一直圍繞資源端布局，深耕旅游目的地，秉承“投、研、建、運”一體化理念，在投、研、建方面背靠祥源控股集團優質資源，為公司在整合運營、景區引流、用戶體驗提升層面多角度精細化運營打造堅實基礎，持續迭代產品，深度投資，精細運營，謀劃蓄能，助力文旅產業轉型升級和持續繁榮。近期，劉潤寫了一本書《底層邏輯》，書中提到“商業模式=能力×效率×杠桿”，我們覺得很有啟發，推薦公司全員進行了深入學習。
1.祥源的能力
祥源從開始到現在一直堅持“投、研、建、運”能力建設，我們所有的產品都圍繞“拉長游客停留時間”“讓游客心甘情愿消費”兩件事來進行的。投，已通過專業的投資能力在全國多地布局，實現從產業向集群化發展。研，我們從十幾年前開始做產品，現在有一個170多人團隊的文旅產業研究院，到施工圖之前的工作都由自己的文旅產業研究院完成，產品以“自然景區主題游樂化、文化景區深度體驗化、休閑生活高度品質化”為理念。建，我們自己定工藝、定標準，施工單位只負責施工，這樣可以避免過度設計和成本虛高。前兩年有個施工單位給我們3000㎡的游客中心做了一套智慧化設計，設計了150個攝像頭，大家可以想象，它只是個游客中心，只要安排一個人巡邏就行，大量攝像頭加后期數據存儲，投資和維護費用極高，是否真的有必要。運，通過四類經營主體、三項經營能力、三項核心動作、多項產業延伸，構建全鏈路消費場景。
2.祥源的效率
我們每年有4500萬的游客，大量的項目還停留在觀光向深度體驗的轉化階段，目前正在做“深度體驗→微度假+輕游樂→休閑度假“的轉型升級，逐步實現游客停留時間從原來的2個小時到4個小時再到1天，從1天到3天，首先是你有沒有能力占領游客的時間，剩下才是頻次的問題。這本質上是一個時間鏈，需要不斷的磨煉服務能力以實現循序漸進，是急不得的，需要一代一代的傳承。前段時間我們去貴州烏江寨互訪學習很受啟發，烏江寨有很多的員工是三年前就從貴州招到烏鎮學習，三年后直接送到烏江寨成了業務骨干，這就是服務能力的培養。我們公司初做萌寵體驗的時候很崇尚“奈良的鹿”，但在構建了系統的萌寵研發體系后才知道，奈良的鹿起碼需要3-5代人的積累，才能實現親密陪伴，我們花了三年半的時間，現在萌寵基本實現和奈良的鹿一樣，可以與人親密的互動。所以說，文旅項目不是馬上就能做、花錢就能做好的，是需要耐心和長時間才能實現服務的積累和傳承，我們可以解決所有的問題，但是不能解決時間的問題。
3.祥源的五大杠桿
一變多的能力、科技應用效率、資本、品牌、文旅生態投資賦能。“一變多的能力”，核心在于對“對資本、政策、資金“的合理運用。推行“智能化、數字化、機械化”三化提升科技應用效率。資本上除了祥源文旅的融資能力，也在構建文旅基金和文旅REITS。品牌關注行業影響力、產品品牌力、企業信譽與社會責任報告。
這既可以理解為祥源的商業模式，也可以理解為我們對于這個不確定時代交易結構快速變化時代的解決方案。祥源不走“貿工技”，堅定走“技工貿”路線，勵志做文旅界的“華為” 和“比亞迪”。
五、祥源在重構背景下的嘗試
1.營銷“空地結合”實現用戶精準觸達和高效轉化
推行“線上營銷+線下營銷+產品中心”的營銷工作機制。線上營銷主要圍繞“新媒體運營、本地生活運營、OTA運營、私域運營”。線下營銷包括地推促銷、本地商代理、傳統渠道、異業合作、大客戶、全民營銷等。產品中心重點關注產品設計、內容生產、服務設計、品牌推廣和價格策略。我們每個地方都有一個價格策略師，直接聽命于總經理，以保持所有的產品定價可以隨市場策略及時調整。
2.精細化管理促戰略目標實現
成本管理已整合各類文旅供應商資源2000余家，推行“去中間商化”，實現原廠及一級代理商占比達70%，節約了很大一部分成本。年初的我們成立了柔性工作小組，想為不同工種的員工設計工服，滿足不同氣候環境、不同工種服裝功能要求，結果幾個月過去了還沒有完成，一問原因才知道要滿足這個要求起碼要找七八家單位，協調二十幾個專業，才能解決布料及工藝問題，說起來簡單，但這就是沒有成型系統供應商的原因，所以我們要做一套標準，做出來之后，可以和整個行業分享共用。
質量管理全面構建“1個游客問題庫+3項數據分析機制+一套游客回訪體系”。智能化已實現二消實時消費系統實時庫存系統上線率100%、三大臺賬上線率100%，初步實現統計、分析、稽核工作閉環。推行數字化和機械化，一方面解決安全問題，如我們已經通過無人機巡園，解決了兩起可能發生的安全事件，另一方面將人工、半人工轉型為全自動化操作，使員工將更多的精力放在服務品質提升方面。
客戶服務實行“九員一體、人人都是NPC”，定制多重服務模式，與客戶先建立信任再考慮成交，重在分享價值。組織上，從“科層制”到“4+3”前后臺，再到“核管-主管-員工”扁平化，到“組織結構柔性化”，差異化組織形態匹配不同發展階段的項目，逐步進化，實現組織自驅。
3.祥源在文旅行業的堅持
什么是優質的文旅企業？我們始終認為真正優質的文旅企業是能通過自己的能力獲得持續穩定的利潤，并將利潤投資反哺行業發展，持續做優做強文旅行業。
祥源的理想從來不是做這個行業的“獨角獸”，我們希望大家共同發展，我們自己努力奮進，能夠成為這個行業的“領頭羊”。
祥源的方案只是我們的嘗試，不一定適合每個人，我們希望大家都主動起來，一起把文旅行業做的更好。
最后，將馬克 · 扎克伯格說過的一句話與大家分享共勉：沒有人一開始就能想清楚，只有做起來，目標才會越來越清楚！
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